當前位置: 網站首頁 > 人力資源管理師 > 文章

華為是如何培養人才的?

時間:2018-09-15    點擊: 次    來源:網絡    作者:佚名 - 小 + 大

演講:梁海濤

整理:小儒

來源:HR人力資源網


以下為演講正文:

今天我要講的話題叫“學習的革命”,現在你會發現我們過去所想的東西都不對了,這是因為時代在變化,市場在變化,環境在變化。所以今天叫實戰領袖峰會,我后面講的東西都是在實踐當中總結出來的。

員工賦能的怪圈

培訓是很苦的活兒,但也是很有錢的,在HR六大模塊里面只有培訓是單獨有組織而且有單獨組織部門存在的,干這個還是有點前途的。

現在我看大大小小近兩年特別多,隨便一個公司就弄出個“大學”,6、7個人也敢稱大學,其實這頂多算個培訓部,也不算個太大的培訓部。

說到怪圈,舉兩個例子,我剛到華為的時候,我們過去做信號塔,移動信號塔交付的那些部門找我們說,給我們部門開發了兩千門課,領導打績效的時候把我罵得一塌糊涂,年底總結我們開了多少班,開發了多少課程,培訓了多少多少人次,領導一句話就拍回來,SO WHAT?天天浪費專家時間,天天花公司的錢租酒店,不掙錢。

后來研發的任職資格委員會的秘書長也說明了一個問題,我們找了500位專家開發了任職資格的課程,我從2010年第一年做任職資格體系建設,我現在覺得任職資格這個東西,沒它HR說不過去,但是有它真的很雞肋,他們開發了很多課最后發現沒人學。為什么沒人學?不對路子,你這東西學了沒用,就是很簡單的道理。

所以任職資格體系其實雞肋到這種程度了,我們發現不同層級的點,下面又有課程項目,弄了一大堆,說我項目非常大,結果仍然是SO WHAT!尤其對研發體系來講,原來的CT還好,4G-5G很多年,現在你到IT時代和DT時代了,上個月和這個月都不一樣。你開發一個精品課最少都要半年時間,半年時間已經變了6次了,你課程怎么弄?很多行業都是這個樣子。所以導致這個東西就不靈了。

這里面有一個問題,學習不等于培訓。我想說的另外一個東西是賦能,現在大家都叫賦能了,都提賦能了,為什么叫賦能?賦能很簡單的意思就是賦予能力。當市場變化的時候,組織變化的時候,環境變化的時候他缺乏這個能力那你要給予他這種能力,這就是你的使命,這就是你要干的事兒。

但是怎么能夠實現這個目標?回過頭來說培訓工作應該怎么干?起項目、開班、培訓、研討會、考試。我們無所不用其極,把我們的學員折磨得要瘋掉了。我們當初很殘酷地就是晾曬,華為有四五十個國家代表處的國家代表,就相當于地區總經理,干的最殘忍的事兒把他們全部弄埃及去,HR現場就說馬上打開我們的APP,現場就考,現場出分,不合格的就地免職。就地免職什么概念?我們是很招人恨的。我當時還負責開發和運營,我們APP出什么問題的時候,人家不管你這個,過來就是一頓臭罵,因為有了你就有了就地免職的制度。

真正的競爭對手是誰?

我們賦能怎么賦?當時我們內部探討,我們真正的競爭對手是誰?我們真正的競爭對手不是這些所謂的面授班,我們真正的競爭對手到現在真的是變成了什么抖音、快手,你每天花多長時間在今日頭條上,你每天花多長時間在抖音上面?這就是現狀,面臨這種問題的時候我們也要改變。

當你沒有辦法跟今日頭條,沒有辦法跟快手跟抖音競爭的時候你培訓怎么搞?賦能怎么搞?你說我放個在線課程,你遠遠沒有抖音上的小姑娘跳一段勁歌熱舞來得帶勁,這就是我們面臨的情況。

然而,這也有很多學習技術在里面,這是我們做這個行業的人非常引以自豪的,所以就開發了一個VR課,你一戴上就是倉庫整個樣子就在這里,你一轉圈就能看到了。做這個東西不貴,挺好用的,這個東西已經實現了。

第二社交所,真正學習型的社交是建立在知識供需的基礎之上的。

人工智能就不說了,我認為未來人工智能會給培訓提供更廣闊的空間。

這個是我特別引以為豪的事兒,華為以前有4個億左右的美金是要花到培訓上的,都花到哪了呢?給老師的課酬是一方面,我們內部的老師上一天課是8000-10000塊錢的課酬,這部分錢不多,真正花的都是機票上,都在機票上,華為員工過來學習是自己要交錢的,但是你只交學費,你從南美飛回來到墨西哥,飛30多個小時才能到深圳,全是錢。我們實際上替代了很多這樣的一些項目,所以這是我們相對引以自豪的事兒,從400萬-1200萬,我們有一個MOOC,這個MOOC跟你們理解的MOOC有一點不一樣,混合式學習剛才吳老師也提到了。

MOOC

先說MOOC,我舉一個特別簡單的例子,我從京東去華為的時候做系統開發,我要求一周上兩次線,升級兩次,因為我功能不斷在迭代,他們IT就特別不愿意,不是不愿意是壓根做不到,我說所有的IT公司每周周二周三固定上線,京東跟華為比確實是一個小公司,人家說你小公司來的。你發現這個問題了嗎?然后我就DISS他們,我說你們也做云,你用別人1/8的速度在做產品,你怎么跟別人抗衡?人家一個月上線8次,你一個月一次,你怎么PK?所以這個就是問題。

當時我們為了轉化這個思維花了600多萬拍了一個課,專門找的影視基地拍的,微軟的亞馬遜的微計算的大牛花重金挖過來,選了4個把云計算的系統地講了一下,全部做成碎片化,全部做成MOOC。MOOC大家了解嗎?MOOC最早是從麻省做實驗出來的一個東西,他是希望什么呢?希望通過在線化的一些手法替代面授的方法,比如說它里面會有考試,會有研討,會有作業,會有代碼的試運行還有結果交換你報錯了,它叫實驗臺等等等等,所有的線下面授遇到的東西MOOC里都會有。而且這個代碼是開源的。

我們就做了這樣一個東西,全球學,大概4個月左右的時間,真正學的有大概是4萬多,最后通過大概是70%-80%。業界現在這些MOOC課程,通過率大概5%以下。我們做到了70%-80%,怎么做到的呢?晾曬,就這一招。但是后來你會發現,我們剛開始推這個課的時候很費勁,第一第二期的試點課很費勁,但是后來這個課就爆掉了,根本原因就是我們除了研討之外還有問答,真的有專家值守回答問題。我們其中一個專家四個月的時間在我這兒答疑拿了10萬塊。所以這個過程當中怎么說呢?這個事兒就解決了很多很多的問題,但是MOOC有它很大的弊端,要記住我們是一個生產組織,我們不是一個學習組織,你要是在大學OK沒問題,因為MOOC最早產生在大學里面,我們沒有辦法在大學里面告訴他你今天學哪一個,因為MOOC是按周開班,按周解鎖。后來我們發現這種方式不行,就做了改變,就做成自適應的,你要真的有時間,想一下學完沒問題,現在的運營手法也做了改變。

還有一個心得,在整個MOOC的運營過程當中我們發現,把云計算里面大家腦袋里面所有的疑點、疑問以及專家的觀點都可以在這兒體現,大家都在思考哪有問題,你也可以問新的問題,照樣有人給你回答。

華為的混合式怎么做的?

第二就是混合式,我們講一下華為的混合式怎么做的。華為面臨一個很大的困難是18萬人的人員流轉問題,其實在這一段時間我特別有感觸,一個公司的運營成功其實是人力資源的成功。所以你看華為幾乎所有的重大決策無不伴隨著兵團的身影在里面,幾乎都是兵團化作戰,帶來的問題就是當你把這個兵團鋪到一個東西上面的話,一旦這個東西失敗了這個兵團怎么辦?過去失敗了就犧牲掉了,就不用考慮這個問題了,但是企業運營不一樣,人吃馬喂的還在,工資照發、獎勵得照給。怎么辦?華為內部生出了一個特有的東西叫做戰略預備隊,所謂的戰略預備隊是怎么回事兒呢?我們這里有一個詞叫轉人磨芯,就是重新培養放到新的戰場上去。

如何實現這樣?如果不是這樣的人怎么能夠到新的戰場上能夠勝任?所以就用了這樣的方式,這樣的混合式學習可能跟剛才吳總講的混合式學習里面可能會有點不太一樣。嵌置學習,訓前學習考試等等我們統稱叫“自適應學習”,就是你覺得你特牛你直接考試,你考過了我就認為你知識跟大家是平齊的,如果沒考過就回去學,直到一致為止,所有進入面授班的都是通過考試的人,到面授班不做知識傳授,在線都學完考完了,在現場要么就是行動學習,要么就是案例研討等等就是這些東西。

有一點不太一樣的就是,在所有的學習碰撞完成之后,要以小組為單位去梳理自己的作戰任務書,所謂的作戰任務書是什么?因為戰略預備隊有很多個,云的,消費者面向零售的,有很多的不同的方向。你要拿你的作戰任務書,并且真正投入到項目當中做實戰。每三個月一次復盤,6個月出團隊之后你可以選擇沉在某一個業務的點上,比如說派你到南美,人家收你了就合格了,基本上會用這樣的方式。所以人是這么來的。

為了保證這批人的質量,所以他的人員來自這三個方面:全公司績效TOP25的;還有某個國家業務萎縮,收回來的人;然后某個產品線萎縮收回來的人。三部分組成了所有的戰略預備隊,這種東西一般的企業學不了,為什么學不了呢?華為也經過這個痛處,剛開始搞的時候沒人愿意參加,為什么?因為你收走了,一線就沒人干活了,你在這兒待了公司也發著錢,所以剛開始就沒有人愿意來,TOP25的更沒人愿意給,那是我的骨干力量我怎么可能放呢?后來就說所有的人關系都切過來,跟你沒關系,只要我選中了我調過來就跟你沒關系,就會變成這種方式,然后就變成單獨成立一個部門,所有人的關系拿過來都放在那,所有的薪資預算等等都放到這個組織里面,這個一般企業學不了。但是整個的方法你是可以學,比如說你的管配生的培養等等可以用這種方式。

這是混合式學習,真正在這個環節的時候,只有引導員,所有人在這里可以用紅藍軍對抗的方式,一個話題進行PK,還有案例剖析的方式拿出來解決方案。

移動學習里面的大問題

再一個就是移動學習,這個我不多講了,大家都知道。

然后移動學習這里面有一個比較大的問題,學習其實是特別痛苦的自我轉變過程,所以抖音、快手才能夠那么地搶手,因為它真的不痛苦。但是你讓他學習,真的特別難,特別痛苦。但是要不要學習呢?那答案必須是肯定的,你天天看快手天天看抖音沒有辦法升職加薪,你必須還是要學習。所以涉及到一個怎樣更好的學習的問題。

這里面我們再談另外一個話題,我們在做一個嘗試,有很多種方法我只講一個,前面我們都在說如何用高壓政策考核你,壓迫你來學習,我們嘗試著轉變了一下思路,如果我們真的做得比快手好,比抖音好,大家是不是愿意學?肯定是愿意學的。之所以不愿意來學就是因為你做得沒人好。

所以我們后來就換了另外一種方式,華為有一句話,“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”,其實跟培訓壓根沒關系,其實是授權的問題,一線作戰部隊要有充分的權力才能有足夠的靈活性,適應不斷變化的市場。但是我借用過來用在培訓上是什么意思呢?過去我們做培訓收集的時候編年度計劃的時候怎么做的?過去是發表,找幾個人聊一聊,現在先進了發一個二維碼,你們都這么干的對不對弄出來之后管他數據是什么樣,你們加工數據的時候肯定都糊弄事兒了,拿出一個東西,其實你腦袋里的東西,領導一看大體不離樣就這樣吧,然后就去執行了,上千萬的培訓費就花出去了。你說人家怎么愿意跟你玩?這個東西都被你們這么搞了怎么愿意跟你們玩。

所以我們后來做了一個嘗試,既然人家是用戶為什么最終事兒你說了算?沒道理。所以我們會把培訓分成兩類,一類叫做自上而下,沒什么道理好講,不是說你想學什么就學什么的,公司必須有些東西是要求你必須學會的,我就自上而下,就晾曬,就考核,目的就是為了讓你學會。相反我們一定要給績效支撐提供另外一個渠道,你不能光壓不疏,這就爆掉了,之后我們又做了一種方式。我們的做法是這樣的,我們剛開始想把它固化成一個產品,這個研發是要錢的,所以我們后來為了驗證這個東西的時間做了一個嘗試。在論壇上發了一個帖子,大家在下面蓋樓,每一層樓代表一個課程的需求主題,然后你如果覺得這個主題跟你相關就可以回復這一層樓回復你的需求。

比如說我們有一個課程叫“怎么寫PPT”,這在華為是特別重要的一個基本功,當時在下面一個人說我想聽怎么寫膠片,好多人就提了很多的問題,膠片哪哪哪不行。還有人提了高績效團隊打造。提了很多問題。然后我們做什么?我們把每一層樓的課程拿出來去對應到哪兒?對應到老師身上去,由這些老師進行課程的開發和講授。第一個課我們當時回復大概兩百多人,最后交付的時候大概多少人?最后交付的時候是一千多人。為什么是這樣?你會發現,學習永遠有兩種,一個是你知道你不會,那你就提出來我要去學習。另外一個是我不知道我不會,你就不知道去學習。現在我們做了一件事情是什么,讓我知道不會的人提出來這個需求,點醒那些你不知道你不會的人,很多人就都來了。

比如說他提出來這個東西很重要,我不會。我們也不會,你就怎么辦?下面點個贊,就完了。所以這種方式我們當時一周的時候,不到一周4天的時間有67門的課程需求提出來,其中還有一個課就是高績效團隊的課是一整個部門集體提出來的。所以這個事兒就很有意思了,你原來這種需求怎么辦?要么這個部門領導跟你說我要學這個課,要么就誰誰誰告訴你說我要學這個課,但是你們做到了,做不到,尤其是龐大的組織,做不到,就miss了這個需求。

我們最后的就是這樣,7天時間其實大概只有4天時間,63門課,參與了大概4000多人等等這樣的一些情況。超出我們的預料,因為我們在交付的時候深圳大概有一個這么大的屋子,深圳辦公室的人就到這兒來聽,開一個線上直播。

這個過程當中有最初發需求的時候我們是公開的,最后說我們交付的時候把老師定下來也是公開的,大家都知道,然后我們的老師就成明星了,40多歲了長得20多歲的一樣,兩個孩子的爹了,長得和奶牛小生一樣,瞬間粉絲爆棚了。

學習還能這樣玩?這個事兒難嗎?這個事兒簡單至極,你要把整個過程當中做出來還是比較復雜的,但是你要完成一部分還是比較簡單的。

因為華為有付費的傳統,很多學員問我們收多少錢?因為我們請專家這個專家跟他一毛錢關系都沒有,沒有義務給你講這個東西,后來我們就說我收你10塊錢怎么樣?一千人就是一萬塊,講了大概兩個小時,我們后來面向全公司做了一個調研,67%的人說,我愿意付錢來聽這樣的課,60%的人來說我愿意作為專家來講課。這就是什么?這就是社交化玩法的一種方法。

組織要我學、員工我要學

我們所有企業學習里面只有兩類,一類是組織要我學,一類是員工我要學的,如果你只做了組織要我學你只有50%不到的功勞。還有很大一部分是你沒解決的。所有員工都提出來說我要學這個的時候都覺得我要瘋掉了,怎么去弄?這里面就有一個關鍵點在這個地方了,這個東西壓根不需要運營自己搞就完了,我們只需要把平臺提供出來,告訴他你需要這樣去做,完全可以實現自運營。

上一篇:2018年人力資源管理師報名開始

下一篇:2019年5月人力資源管理師課程計劃

博睿教育集團

豫公網安備 41010502002772號  |   本站由博睿教育網絡技術部提供支持  |  豫ICP備07011097號
爱浪直播app下载-爱浪直播免费下载-爱浪308直播app下载-爱浪视频直播app下载